Case Study - Wachendorff
„Eine Software für alles, was mit Kunden zu tun hat“
Wie die Wachendorff-Gruppe nach 50 Seiten Lastenheft und rund 20 geprüften Systemen Vertrieb, Marketing und Service auf einer Plattform zusammenführt
Als bei Wachendorff die Suche nach einem neuen CRM-System begann, hätte sie fast im Vertrieb allein stattgefunden. Dass daraus ein Projekt über drei Gesellschaften, drei Fachbereiche und rund 100 Anwender wurde, liegt an einer Entscheidung, die mitten in der Evaluierung durch den Vertrieb fiel – und an einem daraus folgendem Lastenheft von 50 Seiten.
Über die Wachendorff-Gruppe
Die Wurzeln der Gruppe reichen bis 1978 zurück. Damals begann Wachendorff Prozesstechnik mit dem Handel von Industrieelektronik – heute kauft das Unternehmen weltweit ein und beliefert vor allem den Maschinen- und Anlagenbau. Die Schwestergesellschaft Wachendorff Automation entwickelt und fertigt inkrementale und absolute Drehgeber: jene Sensorik, die überall dort misst, wo sich etwas bewegt. Ein Aufzug weiß z.B. nur deshalb, auf welcher Höhe er steht, weil ein Drehgeber die Position erfasst.
Rund 130 Mitarbeitende arbeiten am Standort Geisenheim im Rheingau, dazu kommt ein deutschlandweit verteilter Außendienst sowie Standorte und Partner im Ausland. Zu den Kunden zählen Industrieunternehmen bis hin zu Automobilzulieferern – entsprechend umfangreich sind Artikelstamm und Preisgestaltung.
Die Ausgangslage: gearbeitet wurde überall – nur nirgends zentral
Im Einsatz war ein CRM-System, das seine besten Jahre hinter sich hatte: On-Premise, über viele Jahre gewachsen, nicht mehr zeitgemäß. Daneben hatte sich eine Landschaft aus Jira, Excel-Listen und weiteren Aufgaben-Tools gebildet. Informationen existierten – nur eben verteilt.
Am deutlichsten spürte das der Außendienst. Wer beim Kunden ein Projekt besprach, hatte auf den Bearbeitungsstand keinen Zugriff, weil das eine lokal lief und das andere in der Cloud. Berichte entstanden abends im Hotel. Die daraus resultierenden Aufgaben – „bitte ein Angebot schreiben“ – erreichten den Vertriebsinnendienst teilweise mit zwei bis drei Tagen Verzögerung. Wenn eine Woche anstrengend war, manchmal erst am Freitag, oder telefonisch vorab.
Der dritte Punkt war für den späteren Projektleiter der wichtigste: Das Marketing arbeitete vollständig getrennt vom Vertrieb. Lead-Generierung und Nurturing liefen in einer eigenen Welt, Zielgruppen entstanden über Excel-Exporte und -Importe.
„Das zentrale Ziel war: eine Software, in der alles zentralisiert ist, was mit Kunden zu tun hat.“ Armin Hardt, Projektleiter CRM-Einführung, Wachendorff-Gruppe
Die Auswahl: 50 Seiten Lastenheft, 20 Systeme, drei Finalisten
Als die Vertriebsleiter der beiden Gesellschaften sich zusammentaten, um ein neues System zu suchen, meldete Armin Hardt Bedenken an – und bekam die Aufgabe übertragen, das Projekt zu leiten. Seine Begründung war keine technische, sondern eine prozessuale: Ein CRM berührt Marketing, Innendienst, Service und Datenflüsse zwischen allen Beteiligten. Wer es primär aus der Vertriebsperspektive auswählt, entscheidet zu kurz.
„Wenn nur der Vertrieb etwas aussucht, vergisst er andere Dinge. Man muss die Sicht von ganz oben darauf haben und die gesamten Zusammenhänge betrachten – auch die Datenflüsse.“ - Armin Hardt
Es folgte ein Auswahlprozess, wie ihn nicht viele mittelständische Unternehmen in dieser Konsequenz durchziehen: Bereichsanalyse, Anforderungserhebung, ein Lastenheft von rund 50 Seiten. Auf dieser Grundlage sichtete Hardt 15 bis 20 CRM-Systeme, nahm zehn davon in die nähere Betrachtung – am Ende blieben drei Finalisten.
Die Entscheidung fiel knapp aus und über zwei Kriterien, die beide erst auf den zweiten Blick sichtbar werden: die Gesamtkosten über alle vier geplanten Projektphasen hinweg – nicht nur über die erste – und die Frage, wie viel ein Unternehmen später selbst am System ändern kann, ohne für jede Anpassung einen Dienstleister zu beauftragen. In beiden Punkten setzte sich SuperOffice durch.
Die Lösung: ein CRM, das bis ins ERP reicht
Schneider + Wulf führte SuperOffice CRM in drei Gesellschaften der Gruppe ein – mit den Bereichen Sales, Marketing und Service. Das technische Herzstück ist ezSync, die Integrationslösung von Schneider + Wulf, die SuperOffice mit dem ERP „Sage“ des Kunden verbindet: Stammdaten ebenso wie Belege samt Positionen – Angebote, Aufträge, Rechnungen.
Angebote entstehen im CRM statt im ERP
Der größte Eingriff in den Arbeitsalltag: Angebote werden heute im CRM geschrieben. Über ein eigens gebautes ERP-Lookup zieht SuperOffice die Artikel- und Produktdaten sekundenaktuell aus dem ERP – Beschreibungstexte, Bilder und vor allem die Preise. Bei einem Lieferanten mit einem Artikelstamm in dieser Größenordnung und kundenindividuellen Preisstaffeln ist genau das der Unterschied zwischen einem Angebot in Minuten und einem Angebot in Stunden.
Der Nebeneffekt ist für Vertrieb und Kunden gleichermaßen sichtbar: Angebote sehen heute deutlich besser aus – mit Bildern, flexiblen Texten und tabellarisch aufbereiteten Artikelinformationen, und das mehrsprachig.
Sicht über Gesellschaftsgrenzen hinweg
Ebenfalls über ezSync realisiert: gegenseitige Views zwischen den Gesellschaften. Ein Vertriebsmitarbeiter sieht, ob ein Kontakt bei der Schwestergesellschaft bereits Kunde oder Interessent ist und ob dort kürzlich eine Aktivität stattgefunden hat. Bewusst als Einsicht, nicht als Datenübertragung – sauber getrennt, im Alltag aber genau der Blick, der doppelte Ansprache verhindert.
Marketing und Messeprozess
Wo vorher keine Plattform existierte, laufen heute Newsletter, Formulare und Kampagnen über SuperOffice Marketing – inklusive Auswertung, wer geöffnet und wer geklickt hat. Vollständig automatisiert ist inzwischen auch der Messeprozess: vom Besuchsbericht am Stand über die automatische Nachfassmail bis zum automatisch angelegten Verkauf. Für eine Branche, die sich auf großen Fachmessen trifft, ist das ein unmittelbar umsatzwirksamer Prozess.
Service mit gesellschaftsübergreifenden Übergaben
Reklamationen und Reparaturfälle laufen über SuperOffice Customer Service. Der Reparaturprozess ist inzwischen weitgehend automatisiert – einschließlich der internen Abstimmungen und der Kommunikation mit den Kunden. Die Erfahrungen aus diesem Prozess bilden nun die Grundlage für die weitere Ausgestaltung des Support-Prozesses. Im nächsten Schritt folgt die Einrichtung eines Kundenportals, das die Serviceprozesse zusätzlich unterstützen soll.
Die Einführung: in Wellen statt im großen Knall
Das Projekt lief entlang der Prioritäten des Geschäfts. Zuerst das Marketing in Verbindung mit dem Vertrieb, weil eine große Messe anstand. Entsprechend eng war der Zeitplan getaktet: Die Entscheidung fiel Mitte Mai, das Go-live war bereits für Anfang Oktober fixiert. Danach folgte vollumfänglich der Vertrieb, der seit Oktober produktiv arbeitet. Zuletzt der Servicebereich, der sich derzeit im Feinschliff befindet – die Teams sind bereits live.
Was das Projekt von einer Standardeinführung unterscheidet, ist neben der Größenordnung vor allem eine Entscheidung des Kunden: Wachendorff stellte den Projektleiter über zwei Jahre für dieses Vorhaben ab. Rund 100 Anwender quer durch Marketing, Vertrieb, Innendienst und Support mussten geschult und mitgenommen werden – über drei Gesellschaften und mehrere Sprachen hinweg.
Die technisch anspruchsvollsten Aufgaben lagen in den Schnittstellen. Nicht, ob Daten fließen – sondern ob sie bei diesem Volumen stabil fließen. Nach etlichen Optimierungsrunden läuft der Datenaustausch heute zuverlässig.
Dass ein über viele Jahre eingesetztes System abzulösen auch heißt, gewachsene Arbeitsweisen abzulösen, war beiden Seiten von Beginn an klar. Schneider + Wulf erhebt die Zufriedenheit der Hauptansprechpartner in solchen Projekten laufend über den Net Promoter Score – und reagiert auf Kritik mit persönlichen Gesprächen und ergänzenden Schulungen statt mit Statusfolien.
Das Resultat
0 Tage
Verzögerung zwischen Kundentermin und Aufgabe im Innendienst – statt bisher zwei bis drei
½ Tag
von der Änderungsanforderung bis zur umgesetzten Anpassung – durch eigenständige Konfiguration
1 System
für Vertrieb, Marketing und Service statt verteilter Tools, Listen und Insellösungen
Der Außendienst arbeitet heute live im System – vom Kundentermin aus, nicht abends aus dem Hotel. Das Marketing sitzt auf derselben Datenbasis wie der Vertrieb und arbeitet mit Zielgruppen statt mit Excel-Exporten. Messekontakte werden automatisch nachgefasst. Angebote erreichen den Kunden schneller und sehen professioneller aus.
Besonders schätzt der Projektleiter die gewonnene Eigenständigkeit: Felder anlegen, Masken ändern, Skripte hinterlegen – all das erledigt das Team heute selbst.
„Wenn bei uns jemand ankommt und sagt ‚Ich hätte gerne etwas‘, dann hat er das einen halben Tag später. Dann ist die Maske geändert, dann läuft das Skript im Hintergrund. Solche Dinge haben wir selbst in der Hand – und das macht es sehr attraktiv.“ - Armin Hardt
Eine belastbare wirtschaftliche Gesamtbewertung steht bewusst noch aus: Der Vertrieb arbeitet seit knapp einem Jahr mit dem System, der Business Case sieht eine Bewertung nach einem und nach zwei Jahren vor. Bemerkenswert ist gleichwohl, dass die Gruppe in einem Marktumfeld wächst, in dem Marktbegleiter Umsatzrückgänge verzeichnen.
Die Zusammenarbeit
Auf die Frage, wie sich das Projekt in einem Satz zusammenfassen lässt, antwortet Armin Hardt ohne Zögern.
„Ein zwingend notwendiges Projekt, das sehr spannend war und mir persönlich extrem viel Spaß in der Umsetzung gemacht hat.“ - Armin Hardt
Über die Zusammenarbeit mit Schneider + Wulf fällt sein Urteil ähnlich deutlich aus: eine Partnerschaft, bei der die Chemie gestimmt habe. Kein Dienstleister, der ein Ergebnis vorsetzt, sondern ein Team, das gemeinsam umsetzt – und das die Menschen im Unternehmen dort abholt, wo sie stehen.
„Das war hervorragend. Das war eine Partnerschaft, ein Miteinander – nicht, dass man etwas vorgesetzt bekommt. Das ist es, was es ausgemacht hat.“ -Armin Hardt
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